La compétence par la diversité dans les conseils d'administration #IFA #IESF

Publié le 2 décembre 201324 juin 2020 par Herve Kabla

Voici quelques notes prises lors de la conférence « La compétence par la diversité dans les CA », organisée par l’IFA et l’IESF. Deux tables ronde, la seconde étant nettement plus concrète et riche que la première.

Note: si l’une des personnes citées ici ne retrouve pas ses propos, merci de prendre contact avec moi.

Ouverture de la conférence par Daniel Lebègue, pdt de l’Institut Français des Adminsitrateurs

La diversité est un facteur d’efficacité et de performance. L’IFA a donc soutenu l’initiative de Mme Zimmerman, sous la forme d’un objectif de 20% puis 40%. l’IFA a mis en place un processus de certification pour administrateur (une sorte de MBA). Ainsi qu’une bourse de mandats.

Une étude d’EY, datant de 2008, montrait que 98 personnes trustaient à elles seules 40% des mandats d’adminsitrateurs dans les entreprises du CAC 40.

Première table ronde: « devenir administrateur »

Avec Chantal Bérard, Jean Catoni, Michèle Cyna, Jean-Noël Dumont. Animée par Sophie Schiller

Quelles sont les modalités d’accès aux fonctions d’administrateur? Pour devenir administrateur, il suffit d’être élu par l’assemblée générale. Mais il ne suffit pas de se pointer à l’AG, il faut faire partie de la liste établie au préalable par le conseil d’administration. L’AG ne fait qu’entériner un choix initial.

CB: les femmes ingénieur doivent travailler d’avantage leur posture pour se positionner dans les CA.

MC: est-ce un avantage ou un inconvénient pour une femme? Du point de vue d’un ingénieur, cela ne pose aucun problème. La difficulté provient simplement du fait que beaucoup de femmes n’y pensent pas.

JND: le statut d’administrateur salarié est assez différent. Encore faut-il qu’il y ait des places pour ceux-là, ce qui n’est pas toujours le cas. Au sein du CA de l’ANDRA, par exemple, un tiers des sièges d’administrateur sont réservés aux salariés: il y en a 22, cela donne donc un poids significatif aux administrateurs salariés.

JC: la situation a notablement évolué depuis l’étude de 2008 citée. La plateforme de l’IFA illustre cette ouverture. Pourtant, beaucoup d’entreprises ne comprennent pas l’intérêt d’ouvrir son conseil, notamment du côté des ETI. Le fait d’avoir des gens pointus dans un conseil permet de disposer d’un accompagnement de qualité à un coût bien moindre que celui des sociétés de conseil.

CB: il y a deux formes d’ingénieurs. Les grandes écoles forment des généralistes qui vont naturellement s’orienter vers des CA, au fil du temps, alors que les ingénieurs issus d’écoles de rang moindre sont des spécialistes, mais ressentent moins l’envie d’accéder à des conseils d’administration.

JC: la certification de l’IFA est intéressante à 5 titres.

formation par des experts, provenant aussi bien de startups que d’ETI
permet de faire le tour assez complet des responsabilités d’un administrateur
couvre tous les aspects, comme la communication de crise
aborde une approche européenne du sujet
permet aux personnes qui n’ont pas une grande pratique financière de se mettre à niveau

Les ingénieurs sont présents dans les CA du CAC 40, mais les polytechniciens se taillent la part du lion, semble-t-il.

MC: il y a beaucoup de polytechniciens dans les CA du CAC 40, mais encore assez peu de polytechniciennes.

Questions dans la salle

Question: Passe-t-on par un cabinet ou par un réseau pour rechercher un nouveau membre du CA?

CB: d’abord par le réseau, et ensuite par un cabinet.

Question: comment faire, et que fait-on concrètement au sein d’un CA?

CB: pour rejoindre un CA, il faut le vouloir réellement, et cultiver ses réseaux (en résumé)

Seconde table ronde: « être administrateur »

Avec Colette Lewiner, Annie Kahn, François Lefebvre, Marion Guillou

Le conseil d’administration est un organe non exécutif; a-t-il une réelle fonction? Car, rappelle Sophie Schiller en tant que juriste, les administrateurs ont une réelle responsabilité.

SC: Dans une ETI, quel est le rôle du CA?

AK: préfère parler du rôle de l’administrateur que du rôle du CA. Ce rôle varie selon l’entreprise. Chez Delfingen Industry, au conseil duquel siège Mme Kahn, ETI régionale située en Franche-Comté, le rôle de l’administrateur est certainement différent de celui dans une entreprise du CAC, par exemple. L’administrateur veille aux comptes, à ce que les objectifs de la stratégie sont bien suivis. Chez Delfingen Industry, l’entreprise cherche à s’enrichir des compétences de ses administrateurs. AK a été « recrutée » pour ses compétences en communication, et sur son intérêt pour les fondations philanthropiques. AK tient donc son rôle de conseil en communication, ainsi que de ses propres réseaux. Une ETI de région, malgré le dynamisme de ses dirigeants, n’a qu’un réseau limité. Ex: ayant détecté des problèmes de communication entre cette entreprise et ses clients allemands, Mme Kahn a mis en relation les dirigeants avec un chef d’entreprise capable de les aider à monter en compétence et à communiquer plus efficacement avec des sociétés allemandes. Cela, AK l’a découvert sur le terrain: comme le dit Yann, on apprend à marcher en marchant…

SC: comment se passe le lien avec les opérationnels dans une entreprise de très grande taille?

MG: rappelle qu’elle a suivi, comme AK, la formation de l’IFA. Et que nombre de personnes qui suivent cette formation sont des femmes. En tant qu’administrateur (4 postes, dont 2 grands comptes et une PME), il faut veiller à ne pas mélanger les rôles. Mais il faut aussi rencontrer les responsables opérationnels et les sites des entreprises et des équipes. Pas de rôle opérationnel, mais au contact des opérationnels.

SC: faut-il garder des opérations suivies avec les opérationnels?

CL: la structure des conseils est différente en France comme à l’étranger. Il y a des conseils avec PDG, ou des conseils avec des présidents non exécutifs et un DG. 100% d’accord pour le contact avec les opérationnels: de nombreuses entreprises organisent de telles rencontres. EN conseil on reçoit un tas d’information et de chiffres, et il faut comprendre ce qu’il y a derrière.

Sur le rôle des conseils, CL rappelle son rôle au sein d’un conseil d’une entreprise norvégienne qui fait du recueil de données sismiques: un coup de canon, on récupère le signal, on analyse la transformée de Fourier. Mais problème pour acheter des bateaux. Suite à une proposition d’une banque, une proposition d’acquisition est lancée, mais le hedge fund derrière s’est comporté comme un voyou (pressions, lettres de menace, etc.). Bref, il n’y a pas eu d’acquisition, opportunément, la crise ayant conduit à un effondrement du prix des bateaux. Conclusion: quand tout va bien dans un conseil, c’est idéal; mais en cas de problème, le conseil est réellement sollicité.

SC: FL est à la fois DG et administrateur de Ponticelli, société familiale.

FL: Ponticelli est une entreprise familiale, spécialisée dans la construction et la maintenance pour l’industrie pétrolière et para-pétrolière, fondée par trois frères en 1921, dont l’un, Lazare Ponticelli, fut le dernier poilu. Il s’agit d’une entreprise familiale qui emploie 5000 personnes, et réalise 800m€ de CA. 20% du capital est détenu par les salariés en exercice. Le CA est plutôt un conseil de surveillance, de 14 membres, dont 10 sont des membres de la famille, et 7 sont membres du comité de direction de la société.

Le CA de Ponticelli est un lieu de rencontre entre les actionnaires et le management de l’entreprise. Le rôle du management est de rapporter aux actionnaires comment les consignes ont été mises en place, d’expliquer les résultats, de présenter les opportunités (nouveaux marchés, croissance externe, etc.). Bref, un rôle très effectif.

FL: on peut être administrateur sans être polyvalent. Il faut aussi se méfier, parfois, de ne pas avoir trop d’ingénieurs. Les administrateurs familiaux sont particulièrement vigilants sur la préservation du patrimoine et des intérêts de la famille. Au conseil de Ponticelli, il y a 3 femmes parmi les 14 administrateurs: tout juste les 20%. Elles n’ont pas été particulièrement formées pour cela: elles exigent des explications simple saux enjeux de l’entreprise, ce qui ne fait pas de mal pour recoller aux fondamentaux. C’était d’ailleurs le cas de Lazare Ponticelli, qui disait ne pas tout comprendre, même s’il était très fier du succès de l’entreprise.

SC: combien de temps cela prend-il?

AK: une réunion tous les 2 mois. C’est en province, cela prend deux jours. C’est précédé de réunions avec les opérationnels. Le train pour y aller permet de préparer le conseil.

MG: à l’international dans 2 comités, en France dans 1 comité. En théorie, tous les trimestres, mais en pratique, un conseil extraordinaire à chaque acquisition. Bref, ça peut être chaotique. Au final, trois jours plein par entreprise sur les trois derniers mois.

CL: 6 fois par an, hors conseils exceptionnels. En sus, il est bon de participer à quelques comités (stratégie, etc.). Il faut être un peu disponible; Et il faut absolument avoir lu les documents avant d’aller au conseil: c’est désolant de voir des administrateurs qui prennent connaissance des documents durant le conseil! En cas de problème, ça peut être 3 ou 4 conférences de plusieurs heurs par semaine.

FL: 4 conseils de surveillance par an chez Ponticelli. Ils durent de 3 à 4 heures, mais prennent la journée car déjeuners et échanges informels. Ces conseils sont typés: validation du budget, politique sociale, stratégie et évolution de l’organisation. Entre ces conseils présentiels, de nombreux échanges sont imposés.